专注移动互联时代的企业软件

一页纸掌握项目知识管理方法
王宝明2017-10-18 09:58

日常工作中,除了例行的工作,还有大量的工作是例外的,需要以团队为中心,调用有限的资源,在有限的时间内,完成一系列一次性的任务,这就是项目。众多软件公司最主要的工作模式就是项目,产品项目与客户实施项目。

习惯性项目化思维的人,一提到项目管理就会想到经典的以质量为中心,时间、范围、成本所构成的项目三角形。在此三角形中,质量是项目不可变的目标,要保障质量的前提下,时间、范围、成本,如果有一方变化就会影响到另一方的变化。

A.png

所以,成功的项目经理会牢牢掌握这一简单原则,当客户或者是公司内的领导对项目的范围、时间、成本提出变化时。项目经理就可以应用此项目三角模型来告诉相关人,要变化需要引发哪些调整。比如客户说,我们能不能加快项目的上线时间,项目经理就可以依此提出,缩小项目范围,或是通过增加费用来提高成本。

在没有实施知识管理的项目团队中,我们经常会遇到如下的情况:

项目的经验随着项目的结束就丢失了,未来同样的问题还会重复的发生;
项目中好的方式方法,在项目团队内都没有充分传递,更不用说向公司传递了;
项目团队在启动时没有做好充分的知识准备,在项目执行的过程中问题不断;
公司知识平台中的项目知识都是过时的,不可用的,第一手材料仅存在于有限的个人手中;
…………

知识管理的目标与价值收益也是以此三角展开的。主要的收益有:

通过知识管理提高项目的交付质量;
通过知识管理缩短项目的交付时间;
通过知识管理降低项目的交付成本。 

1.项目管理与知识管理

既然项目是我们日常最主要的工作方式,如何应用知识管理的工具与方法来提高项目的交付,就成为了众多企业知识管理有效落地的方法之一。

华为公司的知识管理与项目相结合产生了基于项目的事前学、事中学、事后学。上海宝钢在启动项目时就会任命项目的知识经理。企明公司在启动项目时就会同步启动基于项目的实践社区……

梳理众多企业的项目知识管理方法,可以把基于项目的知识管理分为三条原则与三个阶段。整体如下图。

B.png

2.项目知识管理的三条原则

不以商业成功为导向的企业都是在耍流氓,不以项目交付为导向的知识管理也是在耍流氓。不得要令的项目知识管理会听到如下的声音:

项目人员:本来已经很忙了,再加一项知识管理工作,不是让我们的工作更忙吗?
知识人员:我又不懂业务,是不是就不可能做好项目的知识管理工作?
项目经理:总结输出都不错,但我们应该以展示当前项目的成果为主,要让更多的人看到我们好方式。
业务主管:项目知识管理就是把当前项目的事情干好就成了,不用想别的事情。

相信在工作中,你或多或少的会听到过以上的声音。之所以会有这样的声音,是因为大家对项目知识管理还没有形成正确的认知。

所以,项目知识管理的第一步就是得让知识管理人员及项目成员明白,项目知识管理的三条原则:

原则一:聚焦交付。

一切的知识活动,都应该以完成当前项目交付为第一目标。项目知识管理的主要目标就是为了当前项目的交付。交付是所有人员最核心的业务目标。这是第一原则,在执行的过程中与交付有冲突时,就应该用此原则来决策。

原则二:面向未来。

所有的最终知识交付件,都是为了未来项目可用,要站在未来项目回来当前的工作。一提到项目的知识管理,很多人会想到总结、复盘。但如果只是为了说明我们过去做的如何,这样的知识管理工作不做也罢。而应该多站在未来、以下一个同类项目的角度去思考,此项目中的哪些经验是可能被复用的,哪些坑是可以在未来避免的。

原则三:知识教练。

知识管理人员应该多应用知识管理方法来辅导项目团队,是知识教练而非业务专家。知识管理人员不需要也不可能变成业务专家,知识管理人员是教练,应该多应用知识管理的方式来引导项目,而非把自己变成业务专家,更不是你去帮项目人员干活。自己的定位一定要明确。

以上三条原则是项目知识管理的基础,当无法判断哪些事情应该干,哪些事情不应该干时,请用此三条原则来判定。同时,通过此三条原则也清晰的定义出了知识管理在项目中的定位。

基于项目管理的阶段性质,可以把项目的知识管理分为启动阶段、执行阶段、收尾阶段三个阶段来管理。在每个阶段需要不同角色的人参与,采用不同的知识管理方法与行动,输出对应的知识交付。

3.项目启动阶段的知识管理

项目启动阶段,一般是指项目的概念、计划阶段。此时项目处于计划与准备阶段。此时知识管理的主要目标是为项目的有效执行做准备。

参与知识管理的主要角色有:
项目经理:聚焦、明确项目的时间、范围、成本与质量标准;
知识经理:协调、组织输出项目的整体知识计划;
外部专家:协助、识别出项目成员的能力Gap,协助找到相关学习资源(专家、经验、同行、案例等)。

主要应用的知识管理方法有:
知识识别:识别出当前项目执行过程中需要用到的知识点,识别出当前项目成员的知识差距;
专家经验:梳理之前以往相关项目的成功与失败经验,以及内外部专家的经验;
同行协助:找到同类项目的同行人员,纳入到当前项目的可用资源池中。

通过以上的方法,最主要的输出为项目知识Charter,在Charter中需要明确如下的信息:
任命知识经理:明确任命知识经理角色,需要掌握项目知识管理能力的知识管理人员或知识助理人员;
制定学习规划:通过应用上面的三种知识管理方法确定当前项目需要的学习内容、责任人、及完成时间等;
制定沉淀规划:制定明确的面向未来项目的沉淀计划,输出时间、输出内容、输出人员等。

项目启动阶段的最主要工作就是要识别出项目所需要的知识内容及本项目要产出的知识内容。明确出相关的责任人与计划时间等。

4.项目执行阶段的知识管理

例如软件类项目的开发阶段、测试阶段,实施类项目的交付阶段……都属于项目的执行阶段。项目进入执行阶段后,知识管理的主要工作有三点:沉淀过程知识、支撑当前工作、面向未来交付。

此阶段参与知识管理的主要角色有:项目经理、知识经理、项目成员、外部专家。

主要应用的知识管理方法有:
事后回顾:基于事件或者是定期的事后回顾计划,有助于项目持续改进,敏捷前进;
实践社区:基于实践社区协同工作,知识沉淀工作日常化处理;
专家经验:向专家、同行求助,扫清项目中的问题,不再让项目卡壳。

主要应用的知识管理方法有:
回顾会议:除了项目的例会及评审会议,还要结合事后回顾方法开展回顾会议活动;
专家求助:可以是实时的在线专家求助,也可以基于问题点的专家焦点讨论;
在线协同:项目内的任务、协作通过实践社区开展,项目执行的过程就是知识管理的过程。

通过以上的方法,最主要的输出都在实践社区中:
回顾报告:每一次的回顾产生的报告,都在线化,电子化,便于执行,更便于后续的二次应用;
经验总结:阶段性的经验总结,或者是以往项目专家的经验总结;
案例总结:基于事件点所产生的问题及解决方案,案例化,在线化。

项目执行的过程应该是知识管理的过程,项目管理是硬工具,知识管理是软工具。两者相结合推动项目有效向前发展。

5.项目收尾阶段的知识管理

当项目进入总结与验收阶段时,项目就进入了收尾。传统的项目总结只是站在了当前项目的角度思考,加入知识管理的方法,面向未来思考,有效提高组织未来相关类似项目的执行。才能做到不重复发明轮子,不重复犯错。

此阶段也需要项目经理、项目成员、知识经理、外部专家的参与。

主要应用的知识管理方法有:
知识收割:项目除了既定的交付,还需要在此基础上面向未来项目进行知识收割;
知识分享:基于收割的成果分享推广,让此项目所产生的知识为组织所受益;
知识更新:更新组织已有的相关知识信息,如流程、经验案例等。

主要的知识管理活动有:
项目总结:可以通过分头总结与会议总结的方式,总结出未来同类项目可能犯的错误及可应用的优秀点;
案例写作:基于总结,对识别出来的重点进行案例化,可能是文字化,音频视频化;
分享更新:与组织内的成员分享,更新相关知识信息,此时最好借助知识平台,让此项目产生的知识在线化。

主要产生的知识成果为知识收割信息,主要包括:
文档收割:收割项目的过程性交付件与结果性交付件;
经验收割:通过自我写作或者采访的方式挖掘出潜在的经验,文档化,在线化;
角色收割:基于项目角色收割,收割的内容刷新到公司内基于角色的知识地图。

面向未来是项目收尾阶段知识管理的核心思想,如果只是收割了一堆对将来无益的文档,这样的知识收割不做也罢。同时,一定要把收割的成果电子化,在线化。这样才能变成公司的知识信息,才能被后续的员工所用。

项目管理与知识管理是如同人的两条腿,有了项目管理可以让结果有效达成,有了知识管理可以让结果更快、更好的达成。二者缺一不可。