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为什么成功的知识管理都是“一把手工程”?
王祚2017-12-22 18:03

几年前,国内排名前几的某企业打算实施知识管理,找我们沟通。项目负责人是位穿着考究的老处长,开会前闲聊的时候,我照例问了句:"咱为啥要实施知识管理?"他回答说:"我们有个这方面的课题,想先出点成果,然后慢慢在集团范围推广。"我又问:"咱这课题有领导层的参与吗?"他说:"没有,我是想先做着,有一些成绩了再跟领导汇报。"坦率来说,这种想法比较老成持重,对于传统的企业项目而言并没有什么不妥。但我听后心里咯噔一下,会议结束后我私下跟这位处长说了一句:"这项目没领导层参与的话,可不怎么好做啊。"他很不解的说:"不至于吧,我们这预算可足!" 

有人询问知识管理时,通常我都会问一句:"咱为啥要做知识管理?"有些客户会回答"我们CEO在外面看到了,很感兴趣,列入了今年的重点工作。"或者"我们领导说要做,我也不太清楚。"除此之外还有各种各样的回答。

根据我们这些年的统计,凡是领导层参与的,成功率都会很高,长期效果也不错。那些领导不直接参与,但在理念上很认可,行动上很支持的,效果也不会差。如果只是做到了知悉,那这项目就很悬了。如果连知悉都做不到,即使预算足,投入的资源多,也很难避免失败的命运。果不其然,前段时间我从其他朋友那里听到了上述公司的知识管理状况,听说搞了两年后,效果很差,去年的时候系统也关停了。 

为什么没有一把手参与的知识管理很容易失败?

领导层对知识管理的参与直接决定了成败这话一点都不为过。缺乏领导层参与的知识管理,失败原因主要是以下三方面:

1)较低的认知层次:知识管理对于企业来说,是一项为了长期增强组织的绩效而采取的识别、获取和应用知识的行动过程。因此知识管理并不是独立的IT系统,而是需要站在战略高度,通过一些方法手段,将知识管理的理念、方法、工具融入到业务中。而这种融合是一种润物细无声的管理变革,势必需要领导层的参与;

2)错误的管理方式:由于领导参与的缺失,没有站在战略高度对知识管理的发展路径进行规划。因此往往会急于求成,对实施部门、人员进行KPI绑架。结果要么是杀鸡取卵,为完成指标通过行政手段强压,最终求量不求质,损害正常发展;要么是由于棘轮效应,使运营人员持保守心态,消极应付,最终拖慢整体进度;

3)缺乏持续的投入:知识管理有其固有的发展规律,在孵化期价值并不明显,但却需要大量投入。因此,如果知识管理没有领导层参与或支持,往往会在孵化期耐不住寂寞,太过于关心直接短期价值,而忽略了客观的发展规律。很容易对知识管理进行全盘的轻易否定,从而失去信心,进而不再持续投入。

知识管理相关文章PPT模板1.jpg由于以上三方面原因,注定了缺乏领导层参与的知识管理,很难真正落地并获得成功。那是否只要领导层参与,就一定能成功吗?也并不是,即使有领导层参与,要想成功实施知识管理,依然有其需要遵循的实施路径。

领导层参与的知识管理实施路径?

实施失败的企业是把知识管理当做IT项目来做,成功的企业是把知识管理当做企业文化来做。然而,IT系统好做,文化难改,我们还是见到很多企业会一头扎进IT系统中不可自拔。Facebook 前高管Molly Graham说过“80%的公司文化都是由公司的核心领导层定义和决定的”。而没有公司领导层参与,很难想象可以将知识管理的文化形成。那培养公司的知识管理文化的路径是怎样的呢? 

1)习惯培养:习惯培养就是通过双向补贴的方式来使企业内员工形成知识分享、交流协作、互相学习的习惯。补贴是双向的,既可以面向知识的供给侧提供,如:为专家贡献经验的行为进行补贴、为优秀项目提供实践案例提供补贴等;也可以面向知识消费侧提供,如:为普通员工学习优秀经验提供奖励、为项目针对性学习提供奖励等;这两种方向的补贴会根据运营阶段的不同而有所侧重。就像滴滴打车,刚面世的时候司机很少,用户很难打到车,这时候平台侧重与补贴司机,吸引大量的车主入驻平台。后来经过数据分析,发现用户相对车主的增长率过低,又开始策划了一系列免费打车的活动,补贴用户。长期的双向激励,逐渐使用户习惯发生了转变,这时再降低补贴的力度,来实现平台自负盈亏能力的提升。知识管理也是一样,通过双向补贴来培养员工习惯性的知识管理行为。

2)知识市场化:知识市场化就是通过激励相容的制度,使知识能够在企业内部进行交易,从而为知识贡献者提供分享的动力。企业知识管理,于企业是有巨大的好处。但于知识贡献者而言,很难得到与付出相匹配的收益。而补贴的方式又不可持续,因此只有通过激励相容的方式,才能使其与企业的目标达成一致。如果把补贴比喻成给员工发的工资,激励相容就是股份的分红。激励相容的知识服务,在互联网上已经有很多案例,比如得到、在行、喜马拉雅、知乎Live等。专家通过与平台联合,获取分红,就能充分发挥主观能动性,积极投入其中。

3)战略牵引:文化转变需要由领导者入手,用战略牵引,用价值驱动,才能将理念融入到企业经营的方方面面。通过培养习惯、知识市场化两步,可以达到让内部的员工与企业拧成一股绳。但如果这股绳,不能有效服务于企业战略,不能有效产生价值,也是不长久的。只有忘掉了单纯的知识管理,而是将知识管理融入到企业业务流程中,服务具体业务,才能走上良性循环。也只有服务于公司战略的文化,才是有意义的知识管理文化。

知识管理相关文章PPT模板.jpg马云说:“上等公司治理靠文化,中等公司靠制度,下等公司靠亲友义气。”文化和领导层的信念是紧密相关的。因此只有领导层对知识管理有了正确的认识,通过双向补贴的方式让员工形成习惯,通过激励相容的制度使知识形成市场,通过战略驱动来塑造文化,知识管理才能真正发挥应有的价值。