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激励可能是碗“毒鸡汤”
王祚2017-12-29 11:15

几个月前,我去参加一个行业的交流会。会上有位知识管理负责人分享了他们公司的运营经验。他说:“我们公司这块业务刚刚起步,还没有多少人了解。我们在前段时间做了一系列的活动来对用户进行激励。”“激励机制,是运营中的重中之重。只有通过大量的激励,才能促使用户...”“我们计划通过一年左右高频次的激励活动,来培养大家的使用习惯...”之后又详细讲了他们做的几场活动和相应的效果。比如:文档上传大赛、解决问题大赛等。套路都是: 

1.先设置一些高价的奖品;
2.然后通过海报、易拉宝、群发邮件进行宣传,着重描述奖品价值之高;
3.让大家参加,再做个排名或投票,把中奖人选出来;
4.发一些宣传总结,让获奖用户写个感言,再通过各种渠道进行宣传。

你别说,看他分享的活动效果,每次一办活动,活跃度能上涨十几倍,活动能影响到80%的公司员工。很多人都很羡慕他们预算之充足,活动之丰富。

但就我们这些年的经验,这样做运营,鲜有能成的。通常的结局都是活动效果一次比一次差,做活动的时候数据还可以,一结束之后,数据就开始暴跌,一周过后,反而比没做活动之前数据还差。果不其然,后来我再见到他的时候,他就再不谈那套激励机制了。 

大多数企业做运营时,经常会把奖惩机制放到首位来考虑。而惩罚所带来的副作用早已为大众所知,因此企业越来越多的偏向使用奖励来引导员工的行为。但你总能发现很多例子,企业花了很多钱,做了激励,效果反而不如不做。究竟是为何?

要理解原因,就得明白3个问题: 

1.激励的本质

无论是奖励还是惩罚,其本质是控制。与巴普洛夫条件发射实验中听到铃声会流口水的狗一样,都是通过一些刺激(肉),来使被控制对象形成刺激、行动(听铃声、流口水的回路,以此达到控制别人行为的目的。但奖励比惩罚更微妙的地方在于,奖励来控制,是一层带着糖衣的炮弹,与涂上毒药的炮弹相比,更不容易招致别人的反感,也就更具有隐蔽性。 

千图网-金钱炮弹.jpg有些人会问,那企业给员工发工资,也是一种控制。就算是控制也可以做到双赢。那激励为什么会有害呢? 

2.激励的危害

激励最大的危害在于容易使人混淆原有的动机。你可能听过这个故事: 

有位老人家门口有一片公共草地,老人非常享受安静的在草地上享受阳光。可是某一天开始,一群小孩开始来草地上玩,非常吵闹。老人心里很想把这群小孩赶走,但是这草地毕竟是公共设施。老人知道,越是赶这些孩子走,他们会来玩的更开心。怎么办呢?老人想了一个办法。他对这些小孩子说“小朋友们,你们明天继续来玩吧,只要你们来,我就给你们一人1美元!”这群小孩子喜出望外,于是第二天又来了。这样几天之后,老人说 “孩子们,我不能再给你们1美元了。我只能给你们每人0.5美元了。”孩子们有些不悦,但是也接受了。又过了几天,老人说“从明天开始,我只能给你们每人5美分了。”孩子们说“5美分太少了,以后我们再也不来了!” 

这个老人的手段,就是用激励,成功的把小孩们原本的动机“喜爱”混淆成了“金钱”,让小孩们原有的动机失去了,然后再把金钱拿去,也就没有任何动机了。 

大家在运营中,本来期望通过激励,让大家更有动力。但结果往往是把大家原本就有的动力替换成了激励。自然而然,当激励没有的时候,大家连原有的动力也不存在了。激励就像是一碗毒鸡汤,将它掺在正常的鸡汤中,立刻就会将原来的营养品,变成了毒药。 

幻灯片28.png有句话叫对于工作最好的奖励,就是工作本身。但并不是所有人都能从工作中获取到足够的意义感和满足感。因此额外的激励就变得不可或缺。如何才能即利用激励,但又不被其所毒到呢? 

3.激励的正确打开方式

正确的激励方式,就是在激励的同时,要通过一些手段,避免原有动机的混淆。 

具体来说有三点: 

1)事先不做任何许诺,事后给予惊喜式的激励: 

有位管理学家,对KPI所带来的问题,做过一个有趣的实验。他找了一家将要对员工实施全勤奖励的公司。这家公司本来上下班是不需要打卡的。这位专家采用人工的方式,记录了全公司一个月的上下班时间。而后,在公司宣布了每天必须打卡的规定,并设置了全勤奖之后,又对员工的上下班时间进行了记录。分析结果发现,有了全勤奖以后,迟到的现象确实有了相应的减少。但原本到的比较早的员工,在设置了全勤奖之后,反而到公司的时间晚了很多,很多都是踩点来公司的。 

每个人选择工作,固然有待遇方面的考虑,但都或多或少的会有自己的喜好。因此工作本身对于大家来说,并不完全是为了薪水。但如果在事前强调、许诺,定目标与计划。很容易让人把原来的动机淡忘掉,只记得激励。但如果事先不做任何许诺,但事后给予惊喜式的奖励,别人会认为这奖励是额外的,因为他在完成任务时,并不知道会有奖励的存在,因此事后的激励并不会变成完成任务的动机,而只会增加其对组织的认同。 

2)将零碎的任务进行积累,由员工自己选择需要激励的时间和内容: 

我们有个客户,内部在用积分制的方式来进行管理。他们将零碎的任务都进行了积分制的管理,如:每天按时考勤1积分,项目中安排的任务,视任务难度及工作量,由项目经理设置相应的积分,完成任务后会自动获得等。公司内部有个线上的积分商城,上面有很多礼品,员工可以在任何时候进行兑换。 

这种积分管理的方式,就是将激励细化到每个零碎的任务中,再将完成任务与获得奖励在时间上独立出来。由于每个任务的激励足够小,而且激励是由批量的行为产生的,与具体某个任务没有任何关系。另外又是有员工自己选择的方式进行的,因此可以很好的保护员工原有的动机。 

3)仅针对本来无动机的员工做激励: 

前几天我去电信营业厅办理业务,看到现在有好多非常划算的套餐,但都仅限新用户办理。当时还很多人抱怨,老用户享受的待遇反而不如新来的用户,什么道理?但这样的事无独有偶,饿了么、滴滴打车、京东等,对于新用户的补贴投入都相当之大,很多都干脆只给新用户提供补贴。 

我亲戚家有两个女儿,大女儿本来对钢琴很喜欢,每周都去上课,后来小女儿也上小学了,就跟姐姐一起去学钢琴。但小女儿对钢琴不是很感兴趣,因此我这亲戚就答应每次上课完就给她们买冰激凌或是小零食。谁知过了一年,本来喜欢钢琴的大女儿对钢琴越来越厌倦,本来是冲着冰激凌去的小女儿反而喜欢上了钢琴。 

激励的目的是通过刺激来控制别人的行为。而非为了激励而激励。因此,为了避开混淆动机的缺陷,最好的办法就是只激励原本无动机的人。针对原本无动机的人进行激励,无非是两种结果,一种是通过多次行为诱导,让人逐渐产生动机,比如说通过激励,有时会让不喜欢做分享的员工爱上分享。这固然是最好的结果,但就算达不到这样的结果,也无非是与之前一样,并不会有任何损失。

总结

激励的本质是通过物质、精神的刺激,以达到控制别人行为的目的。而激励最大的危害在于极容易混淆被激励对象原本的动机。而要想消除这种危害,可以采用三种方式进行规避: 

1)事先不做任何许诺,事后给予惊喜式的激励;
2)将零碎的任务进行积累,由员工自己选择需要激励的时间和内容;
3)仅针对本来无动机的员工做激励;幻灯片29.png